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沒有優秀人才的團隊，正在拖垮業務；沒有優秀領導者的組織，正在拖垮公司。
那些不斷培養優秀的領導者的企業，更能經受住真正的考驗——來自時間的考驗。
一個卓越的領導者，能幫助組織吸引更多優秀的人才。一個理想的領導者，知道自己想要什么、為什么有這樣的目標，以及如何贏得他人的合作和支持。
更重要的是，他們知道什么才是自己該做好的事。
一、斷好戰略的大事，
少斷雞毛蒜皮的小事
1.戰略思考，是每個領導者不能推卸的責任
沒有哪家企業會主動承認自己沒有戰略，你去問一些企業，它們幾乎都會說我們“有戰略”。但是，很多公司不知道“到底什么是戰略。”
就像一百個人心中有一百個哈姆雷特，一百個人心中有一百個戰略的解讀。
有人說戰略是長期目標；有人說戰略是發展方向；也有人說戰略就是簡單。
馬克·吐溫曾說過這樣一句名言：“對你造成傷害的，并不是你不理解的東西，而是你所了解的東西，并不像你所了解的那樣。”戰略，亦是如此。
這個企業年年必談，老板們常常不離口，大師們書里各種總結和描述的戰略，到底怎么理解？
三年內做到行業第一不是戰略；一年內營收翻一翻不是戰略；五年內打敗競爭對手也不是戰略。
在某種意義上，戰略就是一種選擇，或者說是一系列的選擇。關于賽道的選擇，關于方向的選擇。行業千千萬，企業不可能全部涉及，必須有所選擇。選什么，不選什么，都是戰略。
戰略也有好有壞。一個好戰略包括戰略規劃、執行和管理。沒有相關人的共識、研討，并落地成年度規劃，且不斷執行和檢視的戰略，不是好戰略。
因此，廖建文教授說：“戰略回答：where to play? （主要戰場）How to win?（如何制勝）”
舉一個例子。
程維選擇了共享出行這個新賽道，做一款打車軟件滴滴出行，讓用戶呼叫出租車之后，能在5分鐘之內打到車。因為有個這樣一個戰略目標，程維將公司的一切資源、努力都投入到了“讓用戶5分鐘之內打到出租車”這個目標之上。
滴滴目前國內月活用戶突破4億。
關于戰略，《哈佛商業評論》曾發表的一篇文章里有這樣一個說法——戰略的相反面也必須是一個戰略。很是精彩。
作為企業的領導者，必須要做好那個考慮戰略的人。
有些領導者，戰略定力不足，耳根子軟，容易受到外界影響，浮躁、跟風、機會主義，導致自身企業不能堅守主航道，難成大器。
有些領導者，僅僅是坐在那個位置上，雖然屁股坐在位置上，腦袋卻不想這個位置應該想的事，應該做的事。
這樣的領導者，很難成為卓有成效的管理者。
領導者最重要的職責就是戰略的制定，要時刻思考企業到底要往哪個方向走。
領導者的使命就是不斷地選方向，定戰略，尤其企業發展越來越大，需要邁過去的坎也越來越大。千萬不要把時間浪費在不重要的事情上。
假設你一天要審批15件大大小小的事，一年加起來就是5000多件事。這其中真正的大事有多少？經過認真思考的又有多少？還是你只是享受純粹的控制感？
領導者的精力是有限的，要有時間用在正確而有用的事情上。
2.戰略能力如何構建？
華為前資深人力資源管理專家冉濤認為，戰略能力的構建，需要做到3個點：
① 首先，需要一套方法論，一套適合企業自身的方法論，一套能解決整個戰略全貌，但是又易于操作的方法論。
② 第二，需要一套語言，一套讓所有人都能理解的統一語言，這樣大家才能一起想辦法實現一個統一的目標。
③ 第三，要構建一套工具。
華為在30多年的發展過程中，做對了兩件事：第一條就是保證戰略方向是大致正確的；第二條是組織充滿活力，保障了戰略正確的時候能夠戰略落地，戰略不正確的時候還能把戰略修正回來。
也就是，戰略其實有兩個內涵，一個是從上往下，從正確的戰略到正確的執行；還有一個是自下而上的，在戰略執行的過程中，能夠根據實際情況去修訂戰略。
傅盛曾經就提到過這樣一個公式：戰略=（方向*10）*執行力
傅盛說：“一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最后用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。”
一個企業光有戰略還不夠，有戰略卻沒有執行，就跟有執行卻沒有戰略一樣，都沒有價值。
戰略最終是要靠執行力支撐的，要靠執行力不斷試錯，才能探明戰略的最終方向，這需要組織有真正強大的高智慧的執行力。
著名戰略研究專家理查德·魯梅爾特在其著作《好戰略，壞戰略》中指出，壞戰略存在4個特征，其中之一為“把目標當成戰略”，即沒有具體、可執行的計劃；而好戰略的3個特征之一則為“戰術協同”，即戰術行動能夠協同戰略。
道理都是一樣的。
一個對全球400位CEO的調查發現，無論在亞洲還是歐美，卓越的戰略執行力是公司高管面臨的頭號挑戰，其排名超過了創新、地緣政治穩定性和總收入增長。
華為公司前常務副總裁、EMT（華為最高管理機構）成員、EMT輪值主席費敏曾說，他在華為近20年的體會是：
執行力的意義遠遠大過“戰略和創新”（指現在外面炒的那些概念）。任總總說華為沒有戰略，如果有的話也就是“活下去”，從傳統概念上理解，基本是事實。而往深一層再看，我們心里非常清楚，體會也很真切，華為自始至終的戰略就是：執行力取勝戰略，或是核心競爭力戰略。
二、用人，用能力勝任的人，
用素質匹配的人，不是人人都可用
1.人是成事的關鍵
2003年，美國企業家拉里·博希迪和當代最具影響力的管理咨詢大師拉姆·查蘭合著的《執行――如何完成任務的學問》中文譯本在中國成為暢銷書。
書中指出一個現狀：在參與調查的企業中，只有55％的企業有比較清晰的愿景，僅45％的企業為達到愿景目標而制定了比較清晰明確的戰略，最終僅20.8％的企業戰略得到比較有效的執行。
值得關注的是，問題往往源自于不同層級間部門與崗位的劃分以及決策權的收放程度。
說到底，和人有關。
在企業里，管理者有四層站位，決策層，制定戰略的人；總監層，對戰略負責的人；經理層，對各自部門或者跨部門的流程、團隊與業績負責的人；主管層，業務尖兵，帶小組做關鍵執行的人。
這四層人齊了，戰略就能層層拆解，不至于束之高閣，成為企業的擺設。
問題的關鍵是，誰要站在什么位置上，考驗的就是另一件重要的事——選人用人。
《九敗一勝》的作者曾問過王興，如何理解CEO的職責？
王興回答：“CEO沒法讓別人代勞的職責是，第一，設計公司整體愿景和所有戰略，確保傳達給所有利益相關方，不僅是管理層，包括所有員工，不光是公司內部人，包括股東、消費者、商戶和合作伙伴；第二，招到并留住最優秀的人；第三，確保公司始終要有足夠的現金，這和空氣一樣。其他事情都應該找最專業的、最好的人來做。”
在美團，王興有著一套美團的人才觀。
他曾在公司內部提到，美團需要的人才并不一定要有豐富的經驗，但是一定要做到三點，一是認同美團的價值觀，二是要有很強的學習能力、適應快速變化的市場，三是個人必須努力。
王慧文、干嘉偉絕對是王興選出來或引進來的將才。
為了請來干嘉偉，王興先后六次飛到杭州，才令干嘉偉動容。
后來也證明了王興看人的眼光。干嘉偉幫助美團打造了一支強悍的線下推廣團隊，用“狂拜訪、狂上單”的兩狂策略，使得美團的市場份額，成功后發制人，超越對手。
不止王興，馬云，雷軍，都在找人上下過不少功夫。
通用電氣(GE)董事長兼CEO杰克·韋爾奇曾把50%以上的工作時間花在選人用人上。不過他說，“其實，即使我花了這么多時間在選人用人上，我選人的成功率也不超過60%。”
再來看看華為。
華為在1988年的時候只有三個人，如今華為十多萬人。
華為的用人標準有6條。
第一，全力以赴的奮斗激情；第二，客戶為先的服務意識；第三，至誠守信的優秀品格；第四，積極進取的開放態度；第五，攜手共進的合作精神；第六，扎實的專業知識與技能。
任正非曾經說：“說不出自己功勞的人才是領袖。華為沒一項產品是我研發的，沒一個市場是我打下的，是華為的巴頓將軍、朱可夫元帥們打下來的……他們有缺點，但他們是功臣……我也有缺點，還沒功勞，但我能用好他們，是因為我善于妥協，對人能包容。”
華為用這樣的方式識別出了一批正確的人，而這些正確的人，現在已經成為了華為的頂梁柱。
2.越是領軍人才，越要看基本素質
企業規模不同，業務屬性不同，選人用人的標準也不同。但是有一些是相通的，那就是，越是領軍人才，越看基本素質。
華為從2006年開始，就在集體面試當中引入了領軍人才的五項素質，即主動性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性。這五項素質就是華為人才基因的真正密碼。
實際上，這五項素質是有內在邏輯的。
主動性代表著一個人的一種態度、一種追求。
概念思維是一個人的腦力，就是思考、邏輯推理能力，概念思維是良好的、強大的，才可能舉一反三，不斷面對復雜的事物依然能夠找到關鍵。
影響力是一個人和外部進行能量和信息交互的場，影響力越大，場就越大，對周邊的影響也就越大。
成就導向是一個人的目標追求，目標追求越遠大，動力就越足。
堅韌性是一個人的底，這個底構建了人生的基礎。如果這個底很厚，也就是如果一個人有很強的堅韌性，他就可以在人生的歷程中克服一個又一個困難。
這五項素質反復錘煉，就構成了領軍人才需要具備的素質：積極，聰明，有強大的場能影響他人，有遠大的追求，面對挑戰堅持不懈。
張一鳴認為，越是高級的人才，越要看一些基本素質，比如，理性、邏輯、修養、企圖心和自我控制力。
總之，高級人才，必須夯實自己的基本素質。
在美團，有個廣為人知的必讀書單——“四大名著”。
四本看似基礎的書，背后是重要的職場底層能力：
《高效能人士的七個習慣》——基本職業素養；
《金字塔原理》——邏輯和結構化思考；
《用圖表說話》——圖形化高效的信息表達；
《學會提問》——批判性思維。
美團前高級副總裁王慧文說：“這幾本書如果你認真讀了，有可能在中國99%的公司做到高管。
三、真正的領導者，
是那些不斷續寫企業成長曲線的人
瓶頸總是在瓶子的頂端，企業的瓶頸在領導者。
領導者，必須是一個能夠帶領團隊走向成功的人。領導者絕不能只讓自己獲得成功。
在優衣庫創始人柳井正看來，真正的領導者能夠和團隊成員共享目標，與大家同甘共苦、真誠相待，并站在最前沿引領大家沖鋒陷陣，能夠使團隊的每個成員都能充分品嘗到獲得成就、自我成長及自我實現的甘美。
同時，自己也能夠因此而品嘗到成就感，并收獲自我成長和自我實現的滿足感。
首先，適當授權；
但事實上，對領導者而言，這并非一件簡單的事。
作為汽車革命的領頭人，汽車大王亨利·福特可謂劃時代的標桿，但福特本人非常缺乏安全感，反對授權給其他領導者。他不允許任何人改良自己設計的車，還曾經詆毀手下，排擠公司的經理，甚至自己的兒子。而當福特將總裁之位傳給兒子艾德賽爾后，他依然不斷干涉兒子的決定，最終導致優秀人才外流。
優秀的領導者知人善用，能把握其中的訣竅，使他們在團隊中各司其職。
其次，聽得進去反對意見；
手握權力的領導者，會容易聽不進別人的意見。
時間長了，最后領導者身邊剩下的，可能是一群只會“好好好，是是是”的人，一群遇到爛決策也不抵制，從不敢提反對意見的人。
當這群人形成一個回音室，只會放大自己的觀點，不會提出新觀點。
最后，讓管理層有機會成長。
三年前，王興在接受《財經》采訪時，提到高管成長的三個關鍵因素。
王興說：“TOP這個詞，可以把它分解成三個詞——talent（才能）、opportunity（機會）、patience（耐心）。這個人需要有天分、有才能，有合適的機會，同時還有長期的耐心才能成長起來。美團的業務足夠復雜、足夠完整、新業務足夠多，管理層有機會像CEO一樣，真正接近商業的本質，思考很核心的問題。”
得勢者，得人者，得天下。
一個只會當“救火隊長”的領導者，只會離卓越的領導者越來越遠。
